Эндаумент как Эверест

10 апреля стартовал третий модуль программы Фонда В.Потанина «Целевые капиталы: стратегия роста». Программа обучения разработана совместно со школой управления «Сколково»

В этот раз участников ждало немало сюрпризов, включая обширную культурную программу. Я побывала на втором дне программы, целиком посвященном проектному управлению. Вообще, управлять проектами в наши дни учат много и с удовольствием, благо литературы по теме за последние десятилетия напечатано откровенно много, да и практиков взращено достаточно. Но, как и в любом другом деле, есть среди последних настоящие волшебники, способные из практики сделать теорию, а из теории – действительность. И здесь хочется познакомить вас со Стивеном Карвером, профессором по проектному управлению. Этот человек способен доступным языком объяснить суть самых сложных концепций проектного и программного менеджмента, иллюстрируя бизнес-кейсы захватывающими историями из жизни. Стиль его преподавания сочетает академическую глубину, опыт успешного бизнесмена и талант рассказчика. Это объясняется тем, что, будучи преподавателем, Стивен Карвер основную часть трудовой деятельности провел в реальной деловой среде и до сих пор успешно ведет собственный бизнес в области консалтинга. В начале своей карьеры Карвер работал в нефтяной компании, в том числе на проектах в Северном море в период наиболее интенсивного развития отрасли в регионе. В 29 лет он получил степень MBA в Cranfield School of Management, в которую вернулся позже уже в статусе преподавателя. Еще во время обучения Стивена на год переманили из нефтяного бизнеса в компанию Virgin. Так Карвер возглавил амбициозный проект – построить так называемый плавучий Harrods (один из старейших и самых известных универмагов Лондона), самый большой в мире четырехмачтовый парусник – и запустить проект в Америке. При этом Стивен совершенно не разбирался в парусниках, недолюбливал путешествия под парусом, но очень четко понимал, как построить успешный проект и управлять им. Затем Карвер работал в составе руководства транснациональной компании, осуществляя руководство программами стратегических изменений, а также руководил консалтинговой компанией, клиентами которой были международные банки. Погрузившись в мир глобальных проектов, слияний и поглощений, в том числе недружественных, он на практике осознал, что деловой мир гораздо глубже и сложнее, чем казалось после получения степени MBA.

Итак, несколько советов и рекомендаций от Стивена. Планируйте, планируйте и еще раз планируйте! Только не в MS Project, пожалуйста. Это выброшенное время. Ваш лучший помощник – цветные самоклейки и белая стена. И не расстраивайтесь, если что-то идет не по плану. Это нормально. И опаздывать по срокам тоже нормально. Есть в теории так называемый «критический путь», это 10% всех задач. И если остальные 90% реализовать с опережением времени, это не скажется на сроке выполнения проекта в целом – критический путь никак не обойти. И, кстати, по статистике Карвера 68% все проектов вообще не являются успешными.

Познакомьтесь с простой, но эффективной типологией проектов Эдди Обенга, это позволит вам осознать себя в системе координат «мечта-возможности».

Carver_internet

Помните, что восприятие важнее реальности. Так что управляйте ожиданиями и восприятием ваших стейкхолдеров, большая часть которых лежит в зоне эмоций. И понимайте, в какой роли вы на самом деле хотите видеть каждого из них. Сколько человек вам нужно на передовой борьбы, ежедневного отстаивания и пропагандирования ваших идей, сколько – периодически взаимодействующих с вами по проекту или сохраняющих нейтралитет, а сколько.. Ну, в крайние формы негативного взаимодействия вроде антагонизма и бунтов лучше не закладываться. 80% всех стейкхолдеров, утверждает Карвер, лучше держать пссередине, в «болоте».

Убивайте осинтотов. Не подпускайте их к проекту на пушечный выстрел! И детёнышей осинтотов тоже, и стариков. OSINTOT: oh shit I never thought of that!

Проект это как самолет. Его нужно поднять в воздух, обеспечить комфортный полет и мягкую посадку. И последнее – такая же важная часть планирования и реализации.

Во второй части дня на прямой линии был Кристиан Брэди, декан Schreyer Honors College, The Pennsylvania State University. Это тот самый случай, когда участники смогли воочию убедиться: «они существуют!». Они – это руководители зарубежных эндаументов, с огромным личным и фондовским опытом работы. Кристиана участники с трудом отпустили на поезд, столько было вопросов, уточнений и даже предложений. Многое из того, что говорил спикер, известно и не раз обсуждалось сообществом в ходе заседаний Клуба «Целевой капитал». Например, что искусство привлечения больших пожертвований это искусство выжидания; что просить нужно обязательно самим – ждать пока предложат, значит недополучать; что премировать фандрайзеров (% от пожертвования) – приносить в жертву потенциал будущего.

Брэди

Мне было интересно узнать, что американские корпорации, по словам Кристиана, как правило не жертвуют в эндаументы, они хотят быстрой отдачи. При этом существует традиция пожертвования небольших сумм в обмен на возможность рекрутинга; что университет не делает ставку на студенческую филонтропию, она призвана, скорее, приучать жертвовать; и что до 30% пожертвований могут составлять завещания. А еще, что большая часть пожертвований завязана на образе американского бакалавриата – этом особом периоде в жизни человека, очень романтическом. Да и кто поспорит? Столько кинематографических сюжетов развернулось на наших глазах в капмусах, что, право, хочется приобщиться к этому хотя бы вкладом в эндаумент!

Последняя в этот день часть называлась «Жизнь. Теория и практика». Рассуждал об управлении проектами на примере собственной жизни Андрей Волков, профессор Московской школы управления, советник министра образования и науки России. А еще альпинист, многократный покоритель Эвереста и других восьмитысячников. Экспедиция – это тоже проект. Важны ли в проектах лидер и команда? Безусловно. И лидер — это, по мнению Андрея, человек, который в определенный момент скажет «я знаю!». Что доказывает: лидерство – плавающая позиция в сложноорганизованных командных системах. Что касается команды, то это, прежде всего группа, обретающая, как обозначил спикер, структуру развития. Этим она отличается от других видов групп (банды, коллектива и сообщества). Ну а самое важное в проекте, считает Андрей, это способность соображать и быстро принимать решения, оценивать свою адекватность, коммуникация и время на акклиматизацию.

volkov_a

Хочется добавить, что все последующие дни модуля, по отзывам участников, были не менее захватывающими и насыщенными, не говоря уже о впечатляющих спектаклях и выставках! Одним словом, программа стажировки (и в смысле непосредственно реализуемого проекта и ее обучающая составляющая) вносит неоценимый вклад в развитие модели и достойна уколов зависти не прошедших отбор.